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江西建工四建成功躋身百億軍團百億業務背后的轉型之路

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(郭初雄 記者 湯洪)100億,被中國的企業所追逐。只因它象征完美,表示跨越。
 
就在剛剛過去的2014年,江西的百億軍團再添一員新兵——江西建工集團第四建筑有限責任公司(以下簡稱江西建工四建)。這家看似熟悉,卻又有點陌生的企業,以全年承攬業務近120億元的成績,如脫韁黑馬般闖進大眾的視野。
 
熟悉,是因為其脫胎于江西省建工集團的老品牌;陌生,是因為其在連續幾次轉型之后,方才取得當下的不凡業績。
 
近日,本報記者走進江西建工四建,挖掘這百億業務背后的企業轉型之路。
 
轉戰“土建”  四建涅槃
 
“不要說你對這個100億元感到意外,我自己都感到意外。”江西建工四建董事長、總經理徐恰皮告訴記者,一個連生存都有點壓力的企業,能夠在幾年時間內迅速崛起,這和企業轉戰“土建”有著莫大的關系。
 
徐恰皮告訴記者,江西建工四建在2002年以前,還主要以鋼管出租、廠房租賃為主要業務,在江西省建工集團旗下屬于一家服務型的企業。“傳統的主業,低資質、無技術,只要有一定的資金就可以從事,我們認為這不適合成為國有大型企業的未來。與此同時,我們的兄弟單位,都是以房屋建筑為主業,我們也有一個建筑三級資質,所以考慮再三,我們決定進軍土建行業。”
 
2002年,江西建工四建還只是有一個建筑三級資質;2008年,建筑資質提升為一級;到2012年,江西建工四建已經有了8個建筑一級資質。“這是我們吃飯的碗,有了這些資質,企業承攬的業務量逐年攀升。”脫胎換骨后的江西建工四建,一舉成為“黑馬”,和江西建工集團多家下屬企業齊頭并進。
 
市場戰略 出奇制勝
 
在江西,無論是國有的建筑企業,還是民營的建筑企業都有不少,江西建工四建如何在眾多強者中脫穎而出?
 
“這就與我們市場戰略有關了。”徐恰皮告訴記者,在企業轉戰“土建”之后,就一直將市場放在外圍。這里所指的外圍,一方面是指省外市場,在2012年,江西建工四建的省內、省外市場就已經是“五五平分”之勢,2013年省外業務量超過省內,2014年省外業務量占比達到6成。另一方面是指省會南昌之外的設區市,尤其是以贛州為主,在贛州企業連續承接了眾多過億元的大項目。
 
“在省內,我們比不過江西建工集團下屬的兄弟單位,但是江西建工集團在省外的品牌還是很被認可的,我們作為其下屬企業,自然讓人高看一眼。所以,我們以省外為突破口,逐步打開市場,去外面搶灘市場。”徐恰皮認為,正是這種由外而內的市場戰略,出奇制勝,江西建工四建才能在短短幾年之內取得當下市場份額。
 
慧眼識才 市場為王
 
在記者的采訪過程中,記者還發現,江西建工四建在用人方式上有著與眾不同之處。“有些企業用人喜歡挑選高學歷、高文憑的高材生,我們則是以社會引進為主,培養為輔。”徐恰皮表示,江西建工四建通過社會引進的方式,將不少承包老板變成了它的項目經理。
 
“百年樹木,十年樹人,人才的培養是需要一個較長周期的,尤其是施工的經驗,承接業務的能力,都需要長時間的培養才能形成。我們起步較晚,如果現在來培養,肯定是不行的。”徐恰皮如是說。在江西建工四建下屬的分公司中,張國華是全公司的名人,他原來就是一位木工包工頭。在多次的接觸下,張國華被企業正式選聘上崗,并負責贛州的業務。幾年之后,張國華負責的江西建工四建九分公司年承接業務量已經超過20億元,成為江西建工四建的模范人物。
 
引進社會人才的好處在哪里?徐恰皮認為,社會上的人才能夠帶來市場,他們在社會上原本就有一些業務,有了大的平臺,他們能夠承接到更多的業務;他們能夠帶來管理,在引進之前,這些業內人士已經形成了自己的管理模式,能夠很容易上手;他們能夠帶來人才。“我們選擇的社會人才,都是一些能夠服從企業管理的人才,必須按照企業的統一部署開展業務,通過他們我們再培養自己的人才,這幾年我們招聘的管理隊伍中大學生有150多位,全公司占比超過7成。”有著這樣一支生力軍,徐恰皮對于企業的未來充滿希望。
 
目前,江西建工四建又經歷了混合所有制的改革,企業內部活力充沛。“我們計劃生產規模以每年30-40%以上的增幅向前發展,現在房地產市場也出現了不景氣的情況,我們也在思考別的發展思路,讓企業走得更穩、更扎實。”
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